首航拼团的增量打法：月均销售400万
首航超市想明白了，“要做社区拼团，只能把它作为增量的营销手段来干，而不可能发展为独立业态。”
这是首航超市参考了业界多家社区拼团品牌打法，结合首航超市现状以及北京市场竞争环境后作出的判断。他们认为“增量”和“聚焦”是首航社区拼团——首航优选的基本定位。
其中增量是指首航超市以门店为基础建群，吸引周边消费者，同时区别于传统超市商品结构选品，从而创造增量消费；而聚焦则是指避免大而全策略，首航超市将每期拼团商品数控制在12至16个SKU之间，以此集中消费者关注度，提升下单概率；并且降低采购KPI压力，专注品质而非数量。
运营五个月来，上述理念使首航超市社区拼团在销售额、会员数等指标上达成预期。《第三只眼看零售》了解到，仅8月31日9时至21时，首航社区拼团销售额即突破175万元，其中销量TOP排名商品既有凤安村初生蛋这样的民生品类，也有戴森吹风机等高客单价商品。而从月均销售来看，首航拼团也已做到400万，占其整体销售额3%。
首航超市董事长刘意华表示，“首航拼团的独特性在于买手选品、直采价格、品质如一、优质顾客群。”而运营好社区拼团的关键点在于四个方面，分别是在企业中定位好拼团职能及发展预期；在立项过程中评估好公司支持力度；在团队中抛开传统商超运营思维；以及在执行前确立好各层级奖惩激励制度，从而形成闭循环。
方向明确后，首航超市才基本摸索出了一套自己的社区拼团逻辑。其每周一、周四开常规大团，每周五开加工日配团，均采用次日提模式；另每周二开品牌与预售团，执行周六提货制度；可以说在制度、商品、机制等方面差异化明显。
相比较独立社区拼团品牌来说，首航超市在制度上以门店建群，通过竞聘制选任团长，从而防止团长自主性过强而导致用户流失或管理成本高等问题。同时，首航超市以门店为提货点，并且要求拼团部门保障15%以上的毛利率，从而在降低成本的同时提升盈利可能，避免因拼团价格战而损失长期收益。
而与一些传统零售商做社区拼团不同的是，首航超市认为不应将生鲜作为主要引流手段，并且避免拼团商品与门店商品重合率超过25%。这一方面避免吸引到“薅羊毛”式消费者，导致门店客流量受损；另一方面，采用差异化商品也能吸引传统商超此前覆盖不到的新增客群，并通过美妆、电器、3C数码等品类给消费者以新鲜感。
不做独立业态拒绝负毛利补贴
首航超市从2018年起开始接触社区拼团，但迟迟没有下场，源于其团队认为尚未想清楚传统零售商超该如何定义、应用社区拼团。如今对比多家品牌后，首航超市认为他们弄明白了，社区拼团应该是为首航实体门店配合的营销手段。
“如果要把社区拼团做成独立业态，相当于新成立一个企业，它和传统超市的逻辑、打法、内核都不一样。但如果我们把他当成营销手段来做，就能够内化成一种武器。”首航超市营运部负责人石君磊表示。
举例来说，快销品零售毛利率在20%至25%左右，传统零售企业房租+人工大约占去10%，而社区拼团团长提成也在10个点左右。这意味着一些社区拼团品牌所谓省去房租、人力的成本优势不大。加上独立社区拼团要想在市场竞争中争夺消费者，普遍毛利较低，甚至出现负毛利补贴现象，其盈利难度即进一步提升。
同时，社区拼团如果初期商品数较少，便很难形成合力，导致消费者只会因为“价格低”点进去购买，而不会将其作为常规购物渠道。但如果将SKU数提升至200到500个，又需要搭建仓储供应链体系，算下来成本优势不大。
为此，首航超市认为实体零售商更应该将其作为补充营销渠道，使社区团购与门店配合，让消费者在门店购买日常所需，从拼团中消费高单价、大规格、差异化商品，从而挖掘增量。而在具体模式上，首航超市认为社区拼团也要综合企业现状及市场竞争情况，给出差异化方案。
石君磊曾经在立项前带队考察过济宁爱客多的“小爱拼团”，后者曾经在2019年“双十二”期间半天拿下400多万元销售，可以说模式初步成功。但首航超市认为北京市场就不能照搬其模式。
因为济宁属于三四线市场，爱客多在当地属于区域龙头，且竞争者较少。他们目前做社区拼团只需要对抗兴盛优选、拼多多等外来品牌，因此采用全城范围线上下单、附近门店自提模式，即能够提升门店来客数，同时建立护城河。但北京市场竞争激烈，如果首航超市采用相同模式运营，相当于损失了毛利，还难以带来新增客群。
综合考虑之下，首航超市认为做社区拼团要把握两个核心点，增量和聚焦。
在增量范畴中，首航超市以门店为基础建群，入群消费者原本就会到首航超市购物，而首航超市所选商品又与实体店不同，由此即产生增量消费。而聚焦是指精简商品拼团数量，这一方面是考虑到一次上线过多SKU，消费者注意力会被分散，从而降低下单率。另一方面，如果每期拼团SKU数过多，也会从一定程度上导致采购为完成KPI而降低选品品质。
确定好底层逻辑后，首航超市分别从总部支持力度、团队建设、制度激励等方面优化基础设施。
“要做社区拼团一定要看一把手是否重视，如果说这个项目是交给某个部门，或者某部门中的某个能人来做，那80%是做不成的。因为这需要营运、商品、采购、电商等多个部门通力协作。”石君磊告诉《第三只眼看零售》。
首航超市的做法是成立专职电商部门，要求该部门8人全力投入社区拼团项目，并担负相应指标。据首航超市电商负责人王雅楠透露，其开展社区拼团之前，就对采购、店长、团长等不同职级团队做过多轮针对性培训，从而建立起团队竞争力。
例如针对采购来说，首航超市希望其破除传统超市采购思维，不唯单量论；针对店长来说，则需要塑造其“社区拼团对公司意味着什么”的认知，才能以门店为基础提升其配合程度；而对于团长群体，首航超市则希望从社群运营、宣传导购、下单履约、处理客诉等方面优化其实操能力。
值得注意的是，首航超市并未因社区拼团会带来门店业绩增长而省去团队激励。他们设置了销售额3.5%的奖励空间，其中2%、0.5%分别作为团长、团长助手商品提成，另0.5%给店长，作为其协调补助，余下0.5%给门店所有团队，鼓励其在拼团项目中协同平衡。
“公司不能因为觉得拼团给门店带来业绩增长了，会体现在工资收益中，就不给员工拼团鼓励。这会让一些基层员工认为，你只是给我加活了。”一位零售高管分析称。
降低团长依赖度同质化商品低于25%
相比较其他社区拼团品牌来说，首航超市的一大特点是强化总部话语权。
不少社区拼团品牌都曾经遇到过强势团长跳槽的问题，导致其群流失或失去活性。这背后实际上关系到社区拼团制度自上而下的设置问题，简单说就是该团为谁而建。
例如一些独立社区拼团品牌才用招募外来团长的做法扩大覆盖客群，要求团长自建社群；或者部分传统商超做拼团时采用全员分销模式，通过佣金制带动销售增长。
这一方面导致不少社区团购产生二八效应，即20%团长贡献了80%销售额。虽然短期内不会影响社区团购整体销售，但长期来看却过于依赖团长。因为，这个团是团长的，而不是平台的。即便团长随意发送团购链接，从多个平台中争取佣金，平台也很难管控。
另一方面，这会让拼团社群成为单纯的销售渠道，难以与消费者建立联系。导致拼团平台一旦没有给出强竞争力的价格，就难以吸引消费者互动。
首航超市解决上述问题的方式，是以门店为基础建群，同时采用竞聘制从企业内部选拔兼职团长。使其能够在兼顾本职工作的基础上，运营社群拼团。这不仅有利于首航超市强化社区管理，也能够避免团长因业绩压力而出现急功近利的做法。
但这也意味着，首航超市需要从总部不断强化其选品、运营能力，才能支持末端社群运营。
《第三只眼看零售》了解到，首航超市在把握同质化商品不高于25%的大前提下，设置了引流、网红、新鲜三大选品依据。考虑到社区拼团运营周期较短，暂未形成固定的商品结构，首航超市目前是以商品功能进行区分。
比如说在参与拼团的16个SKU中，首航超市会选择30%左右的引流商品，例如生鲜、米面粮油、纸品等价格敏感度较高的单品，用来拉升下单量，吸引新增客群；
其次，首航超市会给出5-8个SKU左右的网红商品，例如蕉下防晒伞，魔飞多功能锅等网红产品，从而拉升客单价，带来超市场景外消费增长；
此外，类似于空气炸锅、手机、整箱黄金芒、五粮液等此前超市不常卖的商品，也是首航超市希望为消费者带来的新鲜体验。
“我们一次拼团五粮液就卖了20几万销售，原来一年也只能卖一百二十多万。为什么呢？其实还是聚焦的问题，因为价格空间一直是有的，但你放在超市里，吸引不了那么多人，也就不敢把价格降下来。但拼团一发出去就是十几万触达量，适当让利也能有利可图。”石君磊举例称。
让利的背后，也是首航超市与供应商博弈的过程。由于要保障差异化商品，首航超市社区拼团的全新供应商在50%左右。这些供应商与首航超市无交情，且无大额采购量保底，因而谈判难度较大。
首航超市将解决办法分为短期、长期来做，其中短期是通过灵活采购、账期让利等方案与供应商合作。例如针对部分次日提商品，首航超市可以给予现金采购权益，而对于一些品牌专场活动，首航超市也通过缩短账期，给予其他附加权益等方式与供应商合作。
但首航超市认为，从长期来看还是要提升社区拼团体量，以采购规模谈判才能拿到好价格。这也是首航超市接下来要突破的重点，包括不断寻找差异化商品，扩大单品销售规模、降低采购成本、让利消费者等环节，都关系着首航超市社区团购的发展前景。
“模式再新颖，说白了还是将商品卖给消费者。所以社区拼团的核心仍然是商品和价格，需要持续去做。”王雅楠表示。
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