[运维]第四篇：数据中心运维项目失败之我见-创新互联
聊到这个话题，首先必须定义什么的是项目的失败？在我看来，项目的失败是分为几个层面的：
1 战斗层面。指的是项目在具体实施时，出现一些技术层面的问题，例如实施时人员组织问题或技能不够导致局部实施有些不顺畅，出了一些问题，但基本还是达到了预期的目标和时间。
2 战术层面。指的是项目在实施时在项目整体上出现偏差，导致项目最终离预期有较大差距，时间和成本有耗费，验收有困难。例如一开始项目需求阶段需求收集有问题，没有完全将需求收集到，或者平台设计阶段有问题，没有完全实现用户的功能需求。
3 战略层面。指的是项目在实施时在项目整体目标上有偏差，导致项目费了好大力，但是确是无用功，让人失望之极。
那么在说说这三种失败的原因和后果是什么：
1 战斗层面的失败。失败的原因有可能是项目人员组织不力，例如项目组的人员结构应该是高中低搭配，你的项目组却是中级和低级，导致有些难度大的实施在经验和能力上都不太够，出现偏差，但没有出现大问题，还是可以通过调整有所改善。这是项目时最容易出现的问题。
2 战术层面的失败。失败的原因是项目组在能力上离项目要求有距离。例如项目经理的项目管理能力，项目人员的项目能力，甲方具体实施人员在项目上的配合度等。通常战术层面失败后，项目实施周期会拉长，项目中甲乙方的不信任感会加强，压力会越来越大，当项目结束时，所有人都要长舒一口气了。当战术失败后，后续接着做的的可能性会小很多了。
3 战略层面的失败。这是不多见但是确实存在的失败，很可怕，因为导致的后果可能是项目做不下去了一直拖着，人员不能撤场，或者项目在重做一遍，可这可浪费的都是真金白银呀。遇到这种情况，基本上是项目管理人员的滑铁卢和噩梦。我遇到过两次战略层面的失败：一次是08年做一家资产公司的项目，由于不了解刚上来的大领导的想法，所以项目做到大半的时候，突然大领导说了你们这个项目目标有问题，结果导致重新做了一遍；另一次是做一家保险公司，由于甲方配合度和意愿度有问题，加上人手的紧张，所有导致项目拖期，拖了半年，最后项目费用少收一些结项。出现这种情况的时候有可能会死人的，甲方死或乙方死，确实凶险。
无论是那种失败都是项目不能承受的，但是有可能是很难避免发生的，面对这些危险，我给这些建议：
1 项目开始之前必须了解甲方项目的目标和期望值，尤其是主管领导的期望值，这个不能有任何偏差。这一点轻的可以决定你项目的实施成本和时间，重的可以决定你项目是否可以完成。
2 项目之前人员组织工作必须到位。即使因为人员确实有困难，也必须想好补救措施，将困难想足，不要有侥幸心理。不是有句外国俗语吗？你预料的最坏情况一定会发生。项目组最重要的是PM，要求PM有足够的业务经验和技术技能，也要有足够的沟通能力和一定的灵活性，纯技术人员到优秀的项目经理确实是一个台阶，这不是任命能解决的问题。
3 项目实施时必须心有全局，安排好全部实施工作。既重视结构设计，也要重视局部的实施工作。项目中先难后易，或先易后难不是问题，关键是实施必须组织得力，双方通力配合。
4 尊重用户的管理规定和实施习惯，善于理解用户的真实想法和意图。项目中甲方负责具体实施的人必定有他的真实需求，如果你实现了，那他的配合度就会大大增加，如果没有那就举步维艰，所谓“县官不如现管”。当然实现不是说一定要吃吃喝喝，而是通过具体的实施工作，让他认可你项目组的能力和职业态度，进而项目成为他向上的成绩。从这一点上说，实际上甲乙方是一荣俱荣，一损俱损。
说了这么多，项目失败的原因是形形×××的，但成功的项目基本上可以总结为：
1 战斗勇敢
2 战术得当
3 战略正确
简单吧，但是真的很不简单！
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