互联网界产品经理和项目经理(转)总结的非常好-创新互联
前几日写了一篇博文《》，没想到写了之后很快被广泛转载，也有很多人表达了对文章观点的赞许之意。我想很多看过的（没看过的建议先看一下）网友一定会接下去关心另外一个问题：既然这种产品经理+项目经理的组织结构设置具备很好的优势，如何才能打造这种黄金组合呢？
应该说在“如何”这个问题上，还是有很多学问可以展开来说的。不过我忽然想起前几天和原来的一个领导在争论我原来的一个同事能力的问题。我们都一直认为这个同事不能胜任工作，可以解释为是工作能力不足，但是对于原因的理解很有不同。领导就认为这是先天的智力问题，我则认为不是智力问题，是到达工作岗位之后，没有一个很好的成长环境。
在我的工作生涯中亲眼见过很多优秀的同事，上到腾讯的COO，下到一般的产品经理。得到的启示就是，这些人并不是智力超群，有些甚至也并不很勤奋。只是看到了他们在公司的一个合理的组织结构下，长期专注于某个或某些能力的培养和积累。不要太长时间，3-4年之内，想做的不好都不容易。
之所以要先把这个问题拿出来说，是因为如果你们也认为产品经理或者其他关键岗位是要靠天赋的，是需要招聘招出来的，那本文接下去的内容就没必要读了，文章到此break。但是你仔细想想，或者到招聘网站上随机的招几个招聘需求分析分析，大部分的公司似乎就是这么认为的，即需要天赋，需要从别的地方挖来。要不然也不会很多猎头公司生意什么火。我就亲历过这样的事情，猎头刚刚从S公司挖来2个人，另外的猎头又帮S公司到我们公司来挖人。这么一对换，大家薪水都涨点，看来对员工来说是好事啊！
所以说，这个员工在你的公司是不是人才，是不是有能力，归根到底还是掌握在你公司手里的。认同我的观点的，接下来就听我慢慢谈谈一些具体的管理方法。
在上次的博文中，我们提到了一个来自腾讯的故事，那个3页和30页的例子。（至少我看到的腾讯公司文化就是这样，项目经理很宽厚仁爱，他们不会鄙视产品经理不懂技术，因为他们很清楚，只要产品经理对市场的把握是准确的，自己的业务就可以壮大。） 必须先切一刀，这一刀和我们很多人理解的稍有区别。一般人认为产品经理的PRD必须写得很完善。在这里，我认为产品经理可以完成一个不完善的PRD，由项目经理最终完善。如果有人提出疑义认为项目经理没时间做，那我下文跟你来掰扯项目经理的时间问题，总之我认为项目经理有时间来完善这个文档。
先说一下项目经理可以不可以不完善这个3页的文档，大家可能会笑了，不完善怎么可能，新来的小开发人员，什么都不懂，不写清楚细节，一本无字天书，让他们来发挥，那不乱套才怪呢。我想大部分人在这点上还是很好理解的。
既然刚来的小开发人员看到无字天书会不知所错，为什么项目经理就可以呢？这也就是项目经理的一个必备条件之一，必须在这个业务长期的从事开发工作，我觉得怎么也要1-2年时间。也就是说面对在线上跑着的这个产品，比如“百度空间”，后台数据库有哪些表，每个表有什么字段，字段的数据格式，程序有几个类，有多少方法等等，全都烂熟于心了。
再来探讨和解释一下前文说的项目经理时间不够的问题。我就问过一个管了7-8个PHP开发工程师的WEB开发的小头头，他说每天时间不够用。我详细问每天的工作内容，原来他1天中还要有半天来写PHP代码。那肯定不够用啊。这里我们必须统一思想，就是写编码的工作相比较来说是技术的环节中最不值钱的工作。一个熟练的PHP开发工程师几千块钱市场上还是好找的。编码是相比较什么来说的呢？就是相比较编码工作之前的事情。从需求分析开始、系统分析、概要设计（数据库设计、类图）等等。这些工作我认为就是互联网项目经理所应该主要负责的工作。任何情况下，也要在把以上工作顺利完成之后，再考虑适当做些编码的工作。但是根据我所知道的，现在项目经理能做好前面的工作就不错了。所以公司领导应该明确的去制止承当项目经理相应职责的一些岗位人员参与编码的工作。
有了上面说的项目经理的职责，你也就清楚了项目经理应该怎么培养。首先要具备技术开发的方方面面知识，例如PHP（.NET or JAVA）数据库、甚至javascript、RIA等前端等技能。再者就是要对这个项目的技术实现的很多细节烂熟于胸，也就是说从事过本项目的编码工作。然后就是还要非常理解这个产品的业务思路，某种意义上来说，项目经理也是一个产品经理。这个方面，我认为是腾讯的一个特色的地方。最后最后，才是我们通常意义上理解的项目管理的一些方面，比如具备一些项目管理的方法，沟通能力比较强一点等等。
项目经理培养的具体的人理资源操作方法呢。我觉得不一定非要外面去挖，从毕业生中培养，3-4年足够了。你要是找个名牌大学计算机系的硕士，人家大学都学6-7年了，你说该会的基础技能还能不会吗？就算说有些太具体的，例如MySQL的具体用法，有那个基础，来公司之后，也会很快补上。项目管理的具体方法，这个最好培训，什么时候培训都可以。但是沟通能力可能就有先天的因素了，所以还是要从毕业生中找些比较外向的，那些太内向的，可能就不适合做项目经理的培养对象了。选好了人，就开始让他从web开发做起，因为是苗子，千万别让人给挖走，或者因为什么不顺心的事情离职，做好员工关系。待到2年之后，我看就可以轮岗了。去WD（web developer）部门轮3个月。去DBA部门轮半年之类的，时间允许的话，SA(system adminastrtion)部门也可以去待待。或者如果自学能力强，可以给个什么公司内部的小任务，自己边学边摸索。总之到2年之后，就不能再拿他当一个普通的web开发人员来一味的狠用啦。当已经成为你的一个出色的项目经理之后，你切忌他拿除了领导之外的高工资，这是应该的。我觉得给到15-20k不算为过。最好还是拿出些期权之类的东西，搞定他。
项目经理我就暂时说这么多吧，以后想起什么来再补充进来。接下去就来说产品经理了。
在开始产品经理之前，我们还是要再重申一遍，产品经理（广义）的5大职能：
a）用户研究
b）产品设计
c）项目开发
d）产品运营
e）市场推广
来自腾讯等公司引入的这个项目经理岗，将环节c的工作包给了项目经理，所以在腾讯，产品经理就应该负责其他4个环节了。刚才也说了b到c的一个交接物就是一个不太完善的产品需求文档。c到d的那肯定就是一个测试上线的产品了。
所以，如果这种按照这种拆分之后的产品经理（狭义）+ 项目经理，产品经理懂不懂技术似乎就不这么重要了。但是你会发现现在很多公司的实际情况，还是存在很大问题的。我就认识一个产品经理，被他的同事认为是一个能力比较强的产品经理，我开始也没搞明白他哪强。慢慢才知道，原来是所谓的c这个环节较强，你去评估他的日常工作，你会发现大部分时间是耗费在那个c的环节，在管理开发过程中的一些问题，一直在和工程师在沟通，很多可是那些新来的小开发哦。管理的效果，我就不想多说了，他似乎没怎么做过开发，他应该也对后台既有代码不怎么熟悉，他应该更不懂数据是怎么回事...... 总之惨不忍睹。量化的来说，就是2条，完全不能保证开发进度和开发质量。
这种专注于c环节的产品经理，我觉得他们有一个特点，就是有一面墙，一边是工程实现，一边是了解用户，他骑在墙头上，两只脚都没着地，骑墙派。结果自然是做不好产品，从公司离职了，去了新公司，过了1年多，听说又到了另外一个公司。这个产品经理，由于自己耗费了大量时间在和c环节的扯皮上（扯皮这个词我没想出更好的词来，如果是有效沟通绝对不叫扯皮，一般大量的无效沟通，才叫扯皮），所以我看到的他在职业生涯过程中基本没有时间提升自己a、d和e环节的能力素质。b环节我不敢妄自评价，不过其他懂的人评估说也不太行。
那么费了这么多笔墨来讲这个故事，还是要说明，你要是认准了我前面的说得那种（产品经理+项目经理）组织架构。你招聘这种骑墙型产品经理是没有任何意义的，甚至还不如招个毕业生好。
说清楚了c环节不归产品经理（狭义）负责了，那懂不懂技术就不再是产品经理的主要考虑因素了。其他4个方面，谁重谁轻呢？怎么也要排出了优先级吧。我觉得这个问题还真是有趣，不能一刀切，关键成功因素(KSF)的评估上 ，各有千秋。从腾讯的情况来看，QQ做成了，靠啥？回答是用户体验。那好，接下去邮箱，影音......全都强调用户体验，似乎主要存在于产品设计环节的用户体验一招吃遍天下似的。那paipai怎么就不灵了呢？所以说对于这种电子商务性质的产品，似乎d环节运营是更重要的东西，只有好好运营才能积累大量的卖家商品，这样才能更加便宜和多样，产品平台烂点也是没关系的。比如就有多事之人对taobao和有啊进行了对比，发现有啊的很多细节之后更加设计的符合用户需求。另外e环节市场推广对电子商务也很重要，我就有一个朋友在谈及为何不在paipai上购物，只在taobao上购物时候，就说感觉的在taobao上购物时在大商场，在paipai上购物是在路边摊。哈哈，用户为什么这么感受呢？我也觉得奇怪呢！但不管怎么样，这就是品牌问题，腾讯老板是不是该买本David Aaker的品牌三步曲好好读读！
上面谈到有些业务类型的驱动因素还是在运营和市场，但就互联网总体来看，驱动因素处在产品设计环节的还是大多数情况。以腾讯为例，大部分业务还是做的不错，主要因素就是他们十分看重产品设计环节。尽管腾讯整个公司缺乏运营和市场的氛围，有些产品甚至不用对外打一分钱广告，用户群还是在不断扩大，就是这个道理。此外，腾讯也很重视a环节用户研究，但是这里的用户研究是打折扣的。一些小公司创新时候，很多情况下是“无中生有”，发现了一些潜在的需求，然后创新一个产品去满足需求。腾讯大部分时候就像网民痛批地那样，是学习别人。谁做大了，腾讯就会有产品经理把它吃透，这里面也需要做数据分析和论证。只不过比起完全创新，难度稍低而已。
腾讯不做市场，不代表这个职能环节就不能起作用。腾讯不做市场，其实也在内部在用大量的推广资源进行用户告知。对于一些没有大量内部资源可用的业务，就不得不考虑自己的产品如何进行市场推广的问题了。总之，产品经理（狭义）除了外包给项目经理之外，其余还是都要精通，否则就可能功亏一篑。
这几个要素之间，不一定有重要性的前后之分，但是从掌握的顺序上，我到是觉得有一班规律可言。如果你已经是一个工作多年的有工作经验者，比如你从事几年市场经理的工作，或者你有几年调研公司工作经验，那可以做产品经理时，以自己擅长的领域为切入点，然后在工作中再慢慢渗透其他能力。如果你说你做了很多年文秘、会计、律师......那我也不知道你如何切入产品经理了。
通常新毕业生来说，还是开始从b环节，产品设计开始起步。然后随着年龄和职位的增长，可以在向用户研究和市场推广方面的素质渗透。现在有些公司招来的人不分长幼高下，一律产品经理，我觉得是不是可以细化成产品助理、产品专员、产品经理、高级产品经理。不是按照念头来区分，而且看以上方面的素质的全面程度。产品助理就可以协助高级产品经理做做产品设计，产品专员可以独立做产品设计、产品经理可能就需要有用户研究的技能了，需要对自己的产品的市场前景负责，到了高级产品经理可能就要做品牌规划了。从时间上也是，前几天一个朋友抱怨说自己27岁了，除了做设计之外，对用户研究和市场几乎不懂。我说你着什么急啊，你这个年龄毕业4年左右，已经掌握产品设计能力很好啊，等到30岁再学会产品规划也不迟啊。
具体来说人力资源角度的培养，培训和轮岗也是主要手段。不会photoshop不行吧？会photoshop之后，可以对很多ued概念很有切身感受，比如行间距，留白等等。有些ued理论还真是需要系统的学学，你要是不知道在哪买书的话，那我告诉你，西单图书大厦46401架一定有让你受益匪浅的书，周末可以拿个小凳去 。不会spss不行吧？否则你知道什么是卡方检验吗？不知道你怎么跟数据分析人员进行沟通呢？整合营销都没听说过的话，怎么能驱动市场推广部给你做事呢？区分不开品牌形象、品牌联想、品牌价值号召力这些概念，你怎么能规划品牌呢？这些都要学习和掌握，人力资源部门应该好好更新一下自己的培训计划，不要总是如何减压、如何沟通、如何星座算命(囧吗)。
多说一个特别的方面，产品经理的培养，有时候还要靠钱堆。什么意思呢？就是跟开发不一样，产品经理的有些工作需要费用，比如市场推广，市场调研。有时候领导就会说，钱有必要时候在花。我说没必要也要花。学开车，在考完理论之后，还要上路实习呢！党领导的难道就的这些产品经理会在你需要的时候就能做好调研吗？一定是需要有一个慢慢进阶的过程。给他们时间和少量的资金，让他们锻炼和提高。
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应该说在“如何”这个问题上，还是有很多学问可以展开来说的。不过我忽然想起前几天和原来的一个领导在争论我原来的一个同事能力的问题。我们都一直认为这个同事不能胜任工作，可以解释为是工作能力不足，但是对于原因的理解很有不同。领导就认为这是先天的智力问题，我则认为不是智力问题，是到达工作岗位之后，没有一个很好的成长环境。
在我的工作生涯中亲眼见过很多优秀的同事，上到腾讯的COO，下到一般的产品经理。得到的启示就是，这些人并不是智力超群，有些甚至也并不很勤奋。只是看到了他们在公司的一个合理的组织结构下，长期专注于某个或某些能力的培养和积累。不要太长时间，3-4年之内，想做的不好都不容易。
之所以要先把这个问题拿出来说，是因为如果你们也认为产品经理或者其他关键岗位是要靠天赋的，是需要招聘招出来的，那本文接下去的内容就没必要读了，文章到此break。但是你仔细想想，或者到招聘网站上随机的招几个招聘需求分析分析，大部分的公司似乎就是这么认为的，即需要天赋，需要从别的地方挖来。要不然也不会很多猎头公司生意什么火。我就亲历过这样的事情，猎头刚刚从S公司挖来2个人，另外的猎头又帮S公司到我们公司来挖人。这么一对换，大家薪水都涨点，看来对员工来说是好事啊！
所以说，这个员工在你的公司是不是人才，是不是有能力，归根到底还是掌握在你公司手里的。认同我的观点的，接下来就听我慢慢谈谈一些具体的管理方法。
在上次的博文中，我们提到了一个来自腾讯的故事，那个3页和30页的例子。（至少我看到的腾讯公司文化就是这样，项目经理很宽厚仁爱，他们不会鄙视产品经理不懂技术，因为他们很清楚，只要产品经理对市场的把握是准确的，自己的业务就可以壮大。） 必须先切一刀，这一刀和我们很多人理解的稍有区别。一般人认为产品经理的PRD必须写得很完善。在这里，我认为产品经理可以完成一个不完善的PRD，由项目经理最终完善。如果有人提出疑义认为项目经理没时间做，那我下文跟你来掰扯项目经理的时间问题，总之我认为项目经理有时间来完善这个文档。
先说一下项目经理可以不可以不完善这个3页的文档，大家可能会笑了，不完善怎么可能，新来的小开发人员，什么都不懂，不写清楚细节，一本无字天书，让他们来发挥，那不乱套才怪呢。我想大部分人在这点上还是很好理解的。
既然刚来的小开发人员看到无字天书会不知所错，为什么项目经理就可以呢？这也就是项目经理的一个必备条件之一，必须在这个业务长期的从事开发工作，我觉得怎么也要1-2年时间。也就是说面对在线上跑着的这个产品，比如“百度空间”，后台数据库有哪些表，每个表有什么字段，字段的数据格式，程序有几个类，有多少方法等等，全都烂熟于心了。
再来探讨和解释一下前文说的项目经理时间不够的问题。我就问过一个管了7-8个PHP开发工程师的WEB开发的小头头，他说每天时间不够用。我详细问每天的工作内容，原来他1天中还要有半天来写PHP代码。那肯定不够用啊。这里我们必须统一思想，就是写编码的工作相比较来说是技术的环节中最不值钱的工作。一个熟练的PHP开发工程师几千块钱市场上还是好找的。编码是相比较什么来说的呢？就是相比较编码工作之前的事情。从需求分析开始、系统分析、概要设计（数据库设计、类图）等等。这些工作我认为就是互联网项目经理所应该主要负责的工作。任何情况下，也要在把以上工作顺利完成之后，再考虑适当做些编码的工作。但是根据我所知道的，现在项目经理能做好前面的工作就不错了。所以公司领导应该明确的去制止承当项目经理相应职责的一些岗位人员参与编码的工作。
有了上面说的项目经理的职责，你也就清楚了项目经理应该怎么培养。首先要具备技术开发的方方面面知识，例如PHP（.NET or JAVA）数据库、甚至javascript、RIA等前端等技能。再者就是要对这个项目的技术实现的很多细节烂熟于胸，也就是说从事过本项目的编码工作。然后就是还要非常理解这个产品的业务思路，某种意义上来说，项目经理也是一个产品经理。这个方面，我认为是腾讯的一个特色的地方。最后最后，才是我们通常意义上理解的项目管理的一些方面，比如具备一些项目管理的方法，沟通能力比较强一点等等。
项目经理培养的具体的人理资源操作方法呢。我觉得不一定非要外面去挖，从毕业生中培养，3-4年足够了。你要是找个名牌大学计算机系的硕士，人家大学都学6-7年了，你说该会的基础技能还能不会吗？就算说有些太具体的，例如MySQL的具体用法，有那个基础，来公司之后，也会很快补上。项目管理的具体方法，这个最好培训，什么时候培训都可以。但是沟通能力可能就有先天的因素了，所以还是要从毕业生中找些比较外向的，那些太内向的，可能就不适合做项目经理的培养对象了。选好了人，就开始让他从web开发做起，因为是苗子，千万别让人给挖走，或者因为什么不顺心的事情离职，做好员工关系。待到2年之后，我看就可以轮岗了。去WD（web developer）部门轮3个月。去DBA部门轮半年之类的，时间允许的话，SA(system adminastrtion)部门也可以去待待。或者如果自学能力强，可以给个什么公司内部的小任务，自己边学边摸索。总之到2年之后，就不能再拿他当一个普通的web开发人员来一味的狠用啦。当已经成为你的一个出色的项目经理之后，你切忌他拿除了领导之外的高工资，这是应该的。我觉得给到15-20k不算为过。最好还是拿出些期权之类的东西，搞定他。
项目经理我就暂时说这么多吧，以后想起什么来再补充进来。接下去就来说产品经理了。
在开始产品经理之前，我们还是要再重申一遍，产品经理（广义）的5大职能：
a）用户研究
b）产品设计
c）项目开发
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来自腾讯等公司引入的这个项目经理岗，将环节c的工作包给了项目经理，所以在腾讯，产品经理就应该负责其他4个环节了。刚才也说了b到c的一个交接物就是一个不太完善的产品需求文档。c到d的那肯定就是一个测试上线的产品了。
所以，如果这种按照这种拆分之后的产品经理（狭义）+ 项目经理，产品经理懂不懂技术似乎就不这么重要了。但是你会发现现在很多公司的实际情况，还是存在很大问题的。我就认识一个产品经理，被他的同事认为是一个能力比较强的产品经理，我开始也没搞明白他哪强。慢慢才知道，原来是所谓的c这个环节较强，你去评估他的日常工作，你会发现大部分时间是耗费在那个c的环节，在管理开发过程中的一些问题，一直在和工程师在沟通，很多可是那些新来的小开发哦。管理的效果，我就不想多说了，他似乎没怎么做过开发，他应该也对后台既有代码不怎么熟悉，他应该更不懂数据是怎么回事...... 总之惨不忍睹。量化的来说，就是2条，完全不能保证开发进度和开发质量。
这种专注于c环节的产品经理，我觉得他们有一个特点，就是有一面墙，一边是工程实现，一边是了解用户，他骑在墙头上，两只脚都没着地，骑墙派。结果自然是做不好产品，从公司离职了，去了新公司，过了1年多，听说又到了另外一个公司。这个产品经理，由于自己耗费了大量时间在和c环节的扯皮上（扯皮这个词我没想出更好的词来，如果是有效沟通绝对不叫扯皮，一般大量的无效沟通，才叫扯皮），所以我看到的他在职业生涯过程中基本没有时间提升自己a、d和e环节的能力素质。b环节我不敢妄自评价，不过其他懂的人评估说也不太行。
那么费了这么多笔墨来讲这个故事，还是要说明，你要是认准了我前面的说得那种（产品经理+项目经理）组织架构。你招聘这种骑墙型产品经理是没有任何意义的，甚至还不如招个毕业生好。
说清楚了c环节不归产品经理（狭义）负责了，那懂不懂技术就不再是产品经理的主要考虑因素了。其他4个方面，谁重谁轻呢？怎么也要排出了优先级吧。我觉得这个问题还真是有趣，不能一刀切，关键成功因素(KSF)的评估上 ，各有千秋。从腾讯的情况来看，QQ做成了，靠啥？回答是用户体验。那好，接下去邮箱，影音......全都强调用户体验，似乎主要存在于产品设计环节的用户体验一招吃遍天下似的。那paipai怎么就不灵了呢？所以说对于这种电子商务性质的产品，似乎d环节运营是更重要的东西，只有好好运营才能积累大量的卖家商品，这样才能更加便宜和多样，产品平台烂点也是没关系的。比如就有多事之人对taobao和有啊进行了对比，发现有啊的很多细节之后更加设计的符合用户需求。另外e环节市场推广对电子商务也很重要，我就有一个朋友在谈及为何不在paipai上购物，只在taobao上购物时候，就说感觉的在taobao上购物时在大商场，在paipai上购物是在路边摊。哈哈，用户为什么这么感受呢？我也觉得奇怪呢！但不管怎么样，这就是品牌问题，腾讯老板是不是该买本David Aaker的品牌三步曲好好读读！
上面谈到有些业务类型的驱动因素还是在运营和市场，但就互联网总体来看，驱动因素处在产品设计环节的还是大多数情况。以腾讯为例，大部分业务还是做的不错，主要因素就是他们十分看重产品设计环节。尽管腾讯整个公司缺乏运营和市场的氛围，有些产品甚至不用对外打一分钱广告，用户群还是在不断扩大，就是这个道理。此外，腾讯也很重视a环节用户研究，但是这里的用户研究是打折扣的。一些小公司创新时候，很多情况下是“无中生有”，发现了一些潜在的需求，然后创新一个产品去满足需求。腾讯大部分时候就像网民痛批地那样，是学习别人。谁做大了，腾讯就会有产品经理把它吃透，这里面也需要做数据分析和论证。只不过比起完全创新，难度稍低而已。
腾讯不做市场，不代表这个职能环节就不能起作用。腾讯不做市场，其实也在内部在用大量的推广资源进行用户告知。对于一些没有大量内部资源可用的业务，就不得不考虑自己的产品如何进行市场推广的问题了。总之，产品经理（狭义）除了外包给项目经理之外，其余还是都要精通，否则就可能功亏一篑。
这几个要素之间，不一定有重要性的前后之分，但是从掌握的顺序上，我到是觉得有一班规律可言。如果你已经是一个工作多年的有工作经验者，比如你从事几年市场经理的工作，或者你有几年调研公司工作经验，那可以做产品经理时，以自己擅长的领域为切入点，然后在工作中再慢慢渗透其他能力。如果你说你做了很多年文秘、会计、律师......那我也不知道你如何切入产品经理了。
通常新毕业生来说，还是开始从b环节，产品设计开始起步。然后随着年龄和职位的增长，可以在向用户研究和市场推广方面的素质渗透。现在有些公司招来的人不分长幼高下，一律产品经理，我觉得是不是可以细化成产品助理、产品专员、产品经理、高级产品经理。不是按照念头来区分，而且看以上方面的素质的全面程度。产品助理就可以协助高级产品经理做做产品设计，产品专员可以独立做产品设计、产品经理可能就需要有用户研究的技能了，需要对自己的产品的市场前景负责，到了高级产品经理可能就要做品牌规划了。从时间上也是，前几天一个朋友抱怨说自己27岁了，除了做设计之外，对用户研究和市场几乎不懂。我说你着什么急啊，你这个年龄毕业4年左右，已经掌握产品设计能力很好啊，等到30岁再学会产品规划也不迟啊。
具体来说人力资源角度的培养，培训和轮岗也是主要手段。不会photoshop不行吧？会photoshop之后，可以对很多ued概念很有切身感受，比如行间距，留白等等。有些ued理论还真是需要系统的学学，你要是不知道在哪买书的话，那我告诉你，西单图书大厦46401架一定有让你受益匪浅的书，周末可以拿个小凳去 。不会spss不行吧？否则你知道什么是卡方检验吗？不知道你怎么跟数据分析人员进行沟通呢？整合营销都没听说过的话，怎么能驱动市场推广部给你做事呢？区分不开品牌形象、品牌联想、品牌价值号召力这些概念，你怎么能规划品牌呢？这些都要学习和掌握，人力资源部门应该好好更新一下自己的培训计划，不要总是如何减压、如何沟通、如何星座算命(囧吗)。
多说一个特别的方面，产品经理的培养，有时候还要靠钱堆。什么意思呢？就是跟开发不一样，产品经理的有些工作需要费用，比如市场推广，市场调研。有时候领导就会说，钱有必要时候在花。我说没必要也要花。学开车，在考完理论之后，还要上路实习呢！党领导的难道就的这些产品经理会在你需要的时候就能做好调研吗？一定是需要有一个慢慢进阶的过程。给他们时间和少量的资金，让他们锻炼和提高。
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